2009年年末，中國聯合水泥集團傳來消息，中聯水泥集團山東區域各企業提前兩個月完成全年利潤指標。主管中國聯合水泥集團山東區域經營管理工作的中國聯合水泥集團副總經理馮耀銀說：“中國聯合水泥集團在山東區域之所以能取得這樣的成績，得益于中國聯合水泥集團搭建的區域發展大平臺，得益于我們實施了嚴格高效的管理措施，得益于廣大一線管理者和員工的共同努力。是‘聯合’的思路創建了這樣一個大平臺，這個大平臺讓每一個企業最大程度地發揮了各種潛能，實現了以往難以達到的良好業績。”

    馮耀銀介紹，目前中國聯合水泥集團在山東的水泥企業已達22家，產能超過2800萬噸，其中熟料基地10家，水泥粉磨站12家。

    “聯合”搭建了一個好平臺

    中國聯合水泥集團成立10年來，始終遵循中國建材集團的發展戰略，驅動資本運營和聯合重組，進行區域性聯合重組和管理整合，走市場化的運營機制道路，走爭取地方資源支持并為地方經濟做貢獻的道路，實現了企業又好又快發展。

    幾乎所有的中國聯合水泥集團山東企業負責人都稱贊中國聯合水泥集團搭建的平臺好，在這個平臺上，每個企業都可以很方便地做到許多過去想都不敢想的事情。

    泰山中聯分管生產技術的副總經理郁國強告訴記者，加盟中國聯合水泥集團后，泰山中聯在生產方面的變化十分明顯。過去泰山水泥的兩條生產線虧損，2007年7月1日加入中國聯合水泥集團后，集中采購費用降低，統一銷售，區域價格聯動，加強了現場管理，下半年即實現盈利1000多萬元。目前泰山中聯雖然在技術力量上沒有增加投入，但由于在山東區域內到各兄弟廠家學習的機會多了，平臺大了，后盾強了，可以利用整個團隊的技術力量和優勢，所以感覺公司的技術力量十分強大。

    德州中聯總經理孫勇介紹，加入中國聯合水泥集團后，企業有了一個強大的平臺，有了一個廣闊的發展空間，原來企業是一個“點”，現在是一個“面”。過去企業是閉塞的，而現在視野開闊，中國聯合水泥集團山東區域的各企業就像一個單位。

    曲阜中聯董事長孫建成講道：“中國聯合水泥集團是個大家庭，只要一家企業有事，其他的企業馬上提供幫助。”

    如果說是中國聯合水泥集團給旗下企業搭建了一個好的平臺，那么把這個平臺的作用發揮到極致的，是主管中國聯合水泥集團山東區域經營工作的馮耀銀。正是他，在山東區域企業間開創性地實施了對標管理。

    中國聯合水泥集團山東區域實施對標管理以來，深受中國聯合水泥集團和業內的好評。不久，國家發改委就委托中國水泥協會主持全國水泥試點企業能效“對標”工作。

    中國聯合水泥集團山東區域企業的對標管理自200７年３月開始實施，每月初輪流在各企業駐地舉辦，這樣既完成了“對標”，又做到了現場觀摩交流。如今，每月初召開“對標會議”成了中國聯合水泥集團山東各水泥企業的一項重要工作。

    孫建成認為，對標管理激發了山東區域企業的活力。通過“對標”發現自身某個環節有問題，企業可以馬上派人到優于自己的企業去學習，形成“比、學、趕、幫、超”的風氣。

    孫勇說：“對標管理模式非常好，剛開始時，我們在會上真有點坐不住，看到其他企業的數據，自己心里很不好受。但正是這種形式，可以自我加壓，找到差距，互相借鑒、學習其他企業先進的生產技術和管理經驗，進行標桿管理。我們還把對標管理引入企業內部車間，對對標管理進行了再創造。今年，企業原料石膏的采購，每噸下降了100多元，僅此一項一年就‘對’出了1000萬元的利潤。”

    “聯合”后實施精細化管理

    中國建材提出的“精細管理、創造績效”的總體工作思路，在中國聯合水泥集團山東企業的日常工作中得到了嚴格貫徹和落實。馮耀銀發揮長期在煤炭和水泥行業從事企業管理工作的經驗，積極探索集團化管理模式。

    在馮耀銀的領導下，中國聯合水泥集團山東企業堅持以“精細管理，創造績效”為主線，以控制成本為目標，加強基礎管理工作，革新挖潛，節能降耗，探索出一套對各個企業統一管理的模式：即下達指標、監督過程、統一考核、嚴格獎懲、具體分析。每月月初組織召開中聯山東區域企業“對標”會，對比分析企業間的成績與不足，同時下達本月的生產經營計劃。

    幾年來，在統一的管理模式下，中國聯合水泥集團山東各企業都摸索出了一套完善的管理方法。

    過去魯南中聯日產5000噸生產線產量一直在四千八九百噸上轉悠，許多不完善的地方需再改造，對此他們從生料配比到窯提速，從工藝到設備實施了全面的升級管理，日產量一下子提高到五千六七百噸，生產線的各項指標從過去的“老末”走到前列。

    棗莊中聯兩條日產2500噸線不光在當初建設期間創出了投資最少、工期最短的紀錄，建成后，各項指標瞄準更高標準，在國內位居前列，其成本能與萬噸線相抗衡，成為中國聯合水泥的“明星”線。

    曲阜中聯推行精細化管理、市場終端管理，最佳工藝方案管理，加強三級監督管理和三級安全網絡，使精細化管理日益完善，努力實現節點管理無盲點。

    德州中聯提出“停窯就是事故”的理念，嚴把管理中的各個細節，探索出“全方位成本控制機制”，對原材料采取聯合取樣和編碼管理，組建了督察組，對生產銷售的各個環節實施督查管理。

    青州中聯嚴格落實“點檢、巡檢、緊固、潤滑”的設備管理八字方針，努力提高設備運轉率。他們對進廠原燃材料嚴把質量關，做到一車一檢，對質量檢測結果超標的拒收，并且在日常工作中非常注重生產現場和廠區環境治理。2009年3月，中國聯合水泥集團在青州中聯召開生產現場會，推廣其生產現場管理經驗。

    “聯合”創造高效益

    努力耕耘自有回報。2009年以來，中國聯合水泥集團山東各企業生產經營運行穩定，各項指標不斷攀升，市場銷售業績良好，臨近年末，捷報頻傳，各企業均提前兩個月完成年初制定的利潤指標。

    在棗莊中聯2009年慶功大會上，馮耀銀高興地宣布，2009年1~9月，棗莊中聯完成全年利潤任務的107%，提前3個月完成了上級下達的全年利潤指標。日產5000噸水泥熟料生產線于9月10日點火投產，并通過運行調試達產達標，余熱發電成功并網發電。棗莊中聯水泥工業生態園內防塵、降塵、防噪、綠化系統、景觀湖亭和涼亭等一期工程建設初具規模，二、三期工程正在同步快速推進。項目完成后，棗莊中聯將成為集生態工業、生態農業、生態人居、旅游觀光于一體的生態型水泥生產示范企業。

    魯南中聯作為中國聯合水泥的發源地，其兩條日產2300噸生產線為上世紀90年代初建成，因設備老化，運行成本高，進行技術改造。近年來在嚴格的管理和運行下，老國企煥發了生機，目前日產5000噸生產線產量由原來的5000噸上升到5600噸。魯南中聯今年的生產利潤可超億元。

    日照中聯兩年前重組港源水泥，兩條生產線停產，缺乏流動資金，燃煤緊張，存在許多問題。總經理盛春德一方面請魯南中聯的培訓師前來授課，邀請大學教授進行營銷培訓；另一方面積極組織力量恢復生產，重組當年年底就贏利700萬元。2009年日照中聯生產經營穩定上升，到11月份全年多銷售水泥50余萬噸。

    臨沂中聯是2008年1月由山東江元水泥重組后成立的。企業的生產經營一直不正常，重組成立之初，公司有關領導組織管理和技術人員對生產經營進行診斷，整修設備，優化系統，將原“帶病”運轉的設備進行全方位的整修，重新制定設備管理方針，嚴格管理，兩個月后企業進入正常生產經營軌道，連續運轉率和產能利用率不斷提高，熟料日產量超過5500噸。2009年是臨沂中聯快速成長的一年，公司重點在提升經營質量，加強管理水平，優化發展方式等方面下功夫，前三季度企業利潤和銷量指標完成情況良好。山東省水泥協會一位領導考察了臨沂中聯后，給予的評價是，“脫胎換骨的轉變”。

    聯合的力量還顯現在各企業文化和品牌的統一上。山東區域內所屬企業將產品品牌全部更換成了統一的“中聯水泥（CUCC）”。泰山中聯加盟前是虧損大戶，通過嚴格管理如今成了盈利大戶。郁國強告訴記者，泰山水泥目前已完成品牌轉換，由原來的泰山水泥變為CUCC，轉換后品牌效應得到放大，品牌影響力轉變為價格優勢的效應明顯，帶動了區域銷量的上升。

    如今，按照中國聯合水泥集團管理整合總體方案，山東區域內所屬企業正在進行更為徹底的管理整合工作：即將成立中國聯合水泥山東運營管理區，最終實現“營銷統一、生產技術統一、采購統一”的區域集中管理運營模式。這將是繼對標管理之后，中國聯合水泥集團2009年為山東區域各企業搭建的又一個發展平臺。我們期待在這個新平臺上，中國聯合水泥集團山東區域各企業會有更大的作為。

來源：中國水泥網