前幾年，煤炭企業不景氣，連帶著依附其而生的煤礦機修廠點也大多慘淡經營。然而在一片蕭疏之中，鄭煤集團工業品制造有限公司卻“花開不敗”：到目前，固定資產由1994年的420萬元增長到2800萬元，產值由800萬元增長到1800萬元；產品也由當初只能為礦上搞些修配發展到生產運輸機、皮帶運輸機、單體液壓支柱等礦山設備，有42個機型670多個品種的產品打入省內外市場。風景緣何這邊獨好？記者帶著這個問題走進這 家企業。
    1994年3月，鄭煤集團決定對這個沒有拳頭產品，已步履維艱的企業實行股份制改革試點，改制后的股份構成為：30％為國有，企業占40％，剩余的30％按照企業干部職工責任大小，管理層占20％（領導班子成員股份相等），職工占10％。同時相應成立了董事會、股東會等一系列機構，建立了各機構議事規則等一系列規章制度。
    臺子搭起來了，戲能不能唱好？總經理李合運帶領一班人反復研究：讓大家從“干活拿錢”的員工變成“連股連心”的主人，根本還在于讓大家看到改革的成果，從改革中受益。于是他們提出了“把企業搞活，把職工搞富”的發展目標。
    公司建立了按勞分配與按股分配相結合的分配制度，按勞分配實行每月一核算，月清月結；股份分紅實行月核年結，國家和集體的每月都要記入賬面，保證國家、集體利益不受損失，入股者利益在年底一次結清，由董事會和股東委員會、職代會把關后兌現。職工從改革中真正得到了實惠，也就更關心起企業來了。現在每月一次的經營分析會上，職工代表都要把上月企業的經營情況，包括產品銷售、成本控制、原材料采購、費用支出等，弄個清楚；把當月的生產計劃、關鍵問題、影響因素問個明白。生產中，職工們像干自己家里的活一樣認真，養成了勤儉持“家”的好風氣。一次，他們為一家企業加工鉆塔架，這種活在大廠幾乎沒有利潤，但擔任該生產任務的三車間職工，積極改進生產工藝，使制作的產品既符合圖紙要求，又提高了工時和材料利用率，一次節約成本費近萬元。他們生產的鉆塔架每座可贏利5％，這為企業參與市場競爭鋪平了道路。
    公司堅持重大問題職代會決策制度，使職工成為在企業決策中真正發揮作用的主人。1996年，在安排資金使用時，公司經營班子意見不一致。經職工代表討論，一致認為，企業雖然有了一定發展，但離開創大市場的目標還相距甚遠，只有把資金用在擴大再生產上，才能不斷發展。后來職代會拍板，把資金用在建設新的生產線上，結果開發的5個新產品當年就贏利10多萬元。今年，廠里在上馬阻燃膠帶芯生產線時，職代會在討論中認為，輔助設備完全可以自己制作，于是公司決定改整套引進為只購買主要設備，僅此一項就節省了80多萬元。現在，職代會已成為公司領導決策的參謀部，深得干部職工信賴。
    “公司無論怎么改，還是社會主義企業。”這一點，鄭煤集團工業品制造有限公司的領導有著清醒的認識。實行股份制后，企業黨組織的核心作用沒有變。黨委經常組織黨員干部深入職工進行政策教育，把培養有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍納入黨委議事日程，常抓不懈。每周一、四后勤人員學習，周二、五是生產調度會，周三則是安全會，周六管理干部義務勞動，這些已形成了鐵的制度。
    對困難職工家庭，公司黨委堅持走訪到家。退休傷殘職工司有青家在農村，五口人的生活費靠他一人退休金維持。在了解情況后，公司對他實行特殊照顧，每月給一定的補助，還給他的孩子安排了工作。老職工吳德福病故后，家里生活困難，公司領導把吳的妻子和孩子接到廠里安排工作。后來他的兒子考上了大學，公司又幫助解決了部分費用，使這一家又揚起了新生活的風帆。這些無聲的行動，使職工從中感受到企業大家庭的溫暖，激發了工作的熱忱。